Intranet matters

Collaboration: warum wir nicht zusammenarbeiten

Veröffentlicht am Juli 20, 2007 by Stephan Schillerwein

Viele (geplagte) Intranet Manager (und andere für Collaborations-Themen Verantwortliche) können ein Lied davon singen: je mehr in elektronischen Medien auf Interaktion und Partizipation der Mitarbeiter gesetzt wird, desto deutlicher wird, dass die Zusammenarbeit im Unternehmen – insbesondere abteilungs- und bereichsübergreifend – nicht oder nicht gut funktioniert.
Diesem Phänomen widmet sich ein Havard Working Paper mit dem Titel "Leading and Creating Collaboration in Decentralized Organizations" (von Heather M. Caruso, Todd Rogers, Max Bazerman).

Studienerkenntnisse

Die wichtigsten Erkenntnisse des 26-seitigen Arbeitspapiers:
Die drei bedeutendsten Hürden für das Teilen von Informationen über organisatorische Grenzen hinweg sind v.a. psychologischer Natur und zwar:

  • Intergroup Bias (auf Deutsch in etwa: Ausrichtung auf die eigene Gruppe bei gleichzeitiger Voreingenommenheit gegenüber anderen Gruppen): Aufgrund der Arbeitsteilung besteht jedes Unternehmen ganz bewusst aus klar voneinander abgegrenzten Gruppen (Abteilungen, Bereichen). Die Effizienzeffekte dieser Teilung und Spezialisierung sind offensichtlich. Die Kehrseite ist jedoch, dass Menschen in Gruppen automatisch eine Konkurrenz- und Abgrenzungshaltung gegenüber anderen Gruppen einnimmt. Und das unabhängig davon, ob es dafür einen Grund gibt – i.d.R. der Wettbewerb um Ressourcen, wie z.B. Budgets oder Management Attention – oder nicht! Dieses psycholgische Grundmuster konnte in der Verhaltensforschung nachgewiesen werden (der Bericht enthält dazu interessante Beispiele). Es ist leicht nachvollziehbar, dass dadurch offene Kommunikation, Informationsaustausch und Gleichbehandlung der Mitglieder anderer Gruppen behindert wird.
  • Group Territoriality (etwa: Gebietsabgrenzung einer Gruppe): die (grundsätzlich wünschenswerte) Identifikation der Mitarbeiter mit einer Gruppe führt auch zur Absteckung der eigenen "Claims" der Gruppe, sei es durch das Kreieren eines Abteilungslogos, gemeinsame sprachliche Besonderheiten (z.B. bereichsspezifische Abkürzungen) oder räumliche Abgrenzungen (z.B. der "eigene" Sitzungsraum einer Abteilung, der ein entsprechendes Schild an der Tür trägt). Was der eigenen Gruppe als Zusammengehörigkeitssymbol dient, stellt gleichzeitig eine Grenze und Barriere für alle Anderen dar. Auch die "eigenen" Informationen sind häufig ein Teil der Gebietsabgrenzung, mit denen sich die Gruppenmitglieder als "ihrem Besitz" identifizieren und die sie deshalb nicht ohne äußeren Zwang (und unter Verlust von Hoheitsgebiet und Sicherheit) mit Dritten teilen.
  • Poor Negotiations (etwa: ungenügende Verhandlungsfähigkeiten): bei Verhandlungen zwischen Gruppen (z.B. darüber, wie gegenseitig Informationen ausgetauscht oder mithilfe eines neuen Systems zusammengearbeitet werden soll), wird meist davon ausgegangen, dass es einen Kuchen von fester Größe gibt, den es zu verteilen gilt. Jede Gruppe wird entsprechend versuchen, das größtmögliche Stück für sich herauszuschlagen. Dadurch wird jedoch außer Acht gelassen, dass die Größe des Kuchens meist nicht fest ist, sondern durch die Art der Lösung und der damit verbundenen Synergie-Effekte maßgeblich beeinflusst werden kann. Anstatt sich das grösste Stück zu sichern, sollte also gemeinsam die Kuchengröße maximiert werden. Dazu bedarf es jedoch entsprechender Verhandlungskompetenzen, die in den Unternehmen vielfach fehlen.
Implikationen

Wie kann man auf dieser Grundlage nun Collaboration fördern und verbessern?

  • Link Group Interests to Superordinate Interests: gemeinsame und übergreifende Ziele vor individuelle Ziele stellen, das Bewusstsein schaffen, dass das Ganze mehr ist, als die Summe seiner Teile und das jedes Glied das andere braucht, jedes seinen Platz hat und seinen spezifischen Wertbeitrag leistet. Die Vorbildfunktion des Managements ist dabei entscheidend.
  • Frame Collaboration as the Solution to Group Needs: damit ist gemeint, dass Dinge wie freier Informationsaustausch und offene Zusammenarbeit zu Werten der Gruppe(n) gemacht werden müssen. So wie das Abteilungslogo zur Identität der Gruppe beiträgt, kann auch die praktizierte Art der Zusammenarbeit zu einem Aushängeschild und "Besitztum" der Gruppe gemacht werden. Das Bewusstsein muss hergestellt werden, dass Existenz und Erfolg der eigenen Gruppe in deutlicher Abhängigkeit von anderen Gruppen steht und die Gruppen gegenseitig von einander in vielfältiger Weise profitieren können und sie deshalb die Zusammenarbeit (schon aus ureigenem Interesse heraus) brauchen.
  • Enable and Encourage Effective Negotiation Behaviours: neben entsprechenden Ausbildungsmassnahmen sollten auch explizite Normen aufgestellt werden, die das gewünschte Verhalten in Bezug auf Collaboration und Informationsaustausch regeln. So muss z.B. deutlich gemacht werden, dass das bewusste Zurückhalten von Informationen aus eigennützigen Gründen eine dem Unternehmen direkt schadende Verhaltensweise ist. Und den Mitarbeitern muss die Sicherheit gegeben werden, dass ihnen aus freiem Informationsaustausch und offener Zusammenarbeit keine (persönlichen) Nachteile entstehen können.
Mein Resumé

Diese Forschungsergebnisse zeigen wieder einmal den großen Einfluss der weichen Faktoren auf Erfolg bzw. Misserfolg von partizipativen Anwendungen im Unternehmen. Dies gilt auch und in besonderem Masse für die derzeit heiss diskutierten "Intranet 2.0"-Ansätze mit Anwendungen wie bspw. internen Blogs und Wikis. Die dafür erforderlichen Rahmenbedingungen (Unternehmenskultur, "Mindset" der Mitarbeiter, …) müssen analysiert und adressiert werden – hierzu gibt dieses Working Paper einige konkrete Ansatzmöglichkeiten.

1 Kommentar

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    Montag, Februar 17, 2014

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